這條消息偷跑了：時隔6年騰訊再次進行組織架構調整，B端成發力主場

騰訊要給自己機會，還要給別人更多機會。

馬云宣布接班人計劃的20天后，雷軍宣布小米組織架構調整的17天后，關于騰訊時隔6年后的首次內部構架調整消息在今天流出了。這條由證券時報首發后又刪除的消息已經悄悄蔓延開了。

據稱，騰訊將新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），而原有的微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG），企業發展事業群（CDG）繼續保留。此外，騰訊將整合社交與效果廣告部（SPA）與原網絡媒體事業群（OMG）廣告線，成立新的廣告營銷服務線（AMS）。

（原組織架構圖）

早在騰訊宣布此消息前，據說騰訊云社招編制已經凍結，新招的應屆生全部轉到微視，當時外界就在猜測，騰訊可能會針對TO B業務專門設立新BG，事實也確實如此。

過去在 C端市場如魚得水的騰訊，此番調整最重要的是針對B端市場的布局。事實上，騰訊過億的用戶基數和產品運營經驗，尤其在全球22個區域內做好了騰訊云的硬件部署，組織架構的調整也是順理成章的。

加上騰訊旗下的QQ音樂、騰訊視頻、游戲、直播等已經構建了非常成熟的泛娛樂生態，可以說，這次調整中的另一個獨立BG是騰訊在對C端市場的再一次牢牢把控，做社交內容生態。這就回到了騰訊最初的想法，在7年前提出的“連接一切”。

不被移動互聯網淘汰，就要時刻充滿危機感，自己不革命，就要被革命。今年，是國內互聯網市場的轉折年，顯然，騰訊還是想做帶頭大哥。

為什么騰訊會選擇在此時進行內部架構的調整？

這是騰訊的第三次組織構架調整，前兩次分別是在2005年和2012年，對應的分別是PC時代的鼎盛以及移動互聯網的崛起。去年馬化騰在內部會議中曾經說到，騰訊面臨最大的問題就是內部的組織架構，今年張志東也在公開場合表示過騰訊的組織架構調整節奏有點落后了，這些都被外界認為是騰訊馬上就要進行調整的信號。

確實如此，在ABC（AI、Big Data和Cloud）的大背景下，騰訊原有的社交、游戲、網媒等幾大以互聯網應用業務為導向的事業群管理機制顯然已不適用。

如馬化騰所預料到的，這一管理機制“缺陷”帶來的影響讓騰訊從2018年一開始就不好過。據騰訊發布的2018年上半年業績報告顯示，盡管騰訊2018年Q2營業收入736.75億元，同比增長30%，但毛利卻環比下降7%，經營盈利更是環比下降29%，歸屬母公司凈利潤環比下滑23%。

今年占據騰訊收入來源大頭的游戲受到了不小的挫折，政策監管成為了騰訊游戲發力的緊箍咒，原本押寶的《怪物獵人：世界》上線4天后被迫下線，版號審批一直處于暫停狀態，一系列事件讓騰訊的游戲業務一再縮水。數據顯示，二季度騰訊網絡游戲收入環比下滑12.36%，騰訊智能手機游戲營收環比下降19%。

伴隨著業績的下降，騰訊的股價也是一路走低，截止騰訊發起回購股票前，該公司的股價已經下跌了超過30%，市值蒸發超過1.5萬億港元。為此，騰訊也是發起了長達15天的股票回購，總耗資約5.2億港元。

然而，一味的保價回購并不能阻擋業績的下滑，也無法解決管理體制的不足，唯有期待這遲遲不來的組織架構調整。

騰訊總裁劉熾平說，互聯網的上半場，騰訊做的是連接，而下半場，騰訊的使命是成為各行業最貼身的數字化助手，未來十年，是消費互聯網向產業互聯網轉變的十年。騰訊的此番調整，也可以被看作其在B端產業領域的重拳出擊。

如今的BAT在傳統互聯網光環逐漸褪去后，以人工智能為核心的技術驅動，無疑會成為下一個戰場。同時，伴隨著第二梯隊的小米、美團、滴滴等的快速崛起，騰訊也面臨不少的壓力。

剛剛過去的前一周，阿里在杭州召開了云棲大會，發布了AI芯片、自動駕駛、云計算在內的多條技術線路的最新成果。2個月前，李彥宏在北京也開了一場浩浩蕩蕩的AI開發者大會，即便痛失大將陸奇，Robin依然能昂起頭對外宣布，百度的無人車要量產了，以及百度也要做數據中心的芯片了。

在AI、大數據、云計算成為關鍵詞的當下，巨頭們也早已按捺不住，騰訊自然不能坐視不理。此次，騰訊新設立的云與智慧產業事業群也是在群雄逐鹿下的破局產物。

百度市值雖然大不如從前，但是陸奇加盟后幾番大刀闊斧的改革還是有所成效，從去年到今年的幾大組織架構的調整以及事業部的合并，可以看出百度在有重點地投入更多的精力在新技術上。

去年華為也重調內部架構，將Cloud BU遷移至華為集團之下，成為與運營商業務BG、企業業務BG、消費者業務BG并列的一級組織部門。而阿里也早已經在9年前，就設立獨立的阿里云團隊，角逐云服務市場。

不調不行的騰訊

20天前馬云宣布一年后，也就是阿里巴巴的20周年之際，他將不再擔任集團董事局主席，會由張勇接棒。17天前，小米創始人雷軍宣布完成其親自操刀的小米組織架構大“手術”：新設組織部、參謀部，調整任命了一大批80后高管。

值得注意的是，無論是馬云還是雷軍，都在公開信中提到，這次看似四兩撥千斤的人事調整，其實“謀劃”已久。

馬云表示，自從2013年交接CEO開始，阿里巴巴創建的新型合伙人機制已經順利運轉了5年。在他看來，阿里巴巴有足夠的自信和能力迎接董事局主席的交接，而這也標志著阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業制度升級。

雷軍則在采訪中提到， 2016年親自管手機業務時，就開始考慮人才梯隊交接的長效機制。馬云和雷軍顯然想到一起了，接班人制度的重要性不言而喻。馬化騰當然明白這個道理。

和很多創業公司一樣，騰訊在1998年成立初期，整個企業的重心都在如何活下去上，當時騰訊唯一的重點，就是將QQ做好。員工不多，就得人盡其用，“五虎將”也因此成名。當時，騰訊的組織架構很簡單，就是以馬化騰為CEO，其他四位創始人分管研發、市場/運營、行政/人力資源/內部審計和信息部/公共關的典型職能式架構。

此后騰訊的發展情況不用多做贅述，這樣的職能式架構，在騰訊早期確實為其快速擴張打下了堅實的基礎。但與此同時，隨著公司的發展，員工人數和業務部門都有了很大幅度的增加，多元化成為了此時騰訊的主要發展路線。

這個時候，騰訊內部出現了很多問題，原騰訊集團高級執行副總裁吳宵光就曾提到，所有的職能部門、研發部門不買產品部門的帳；產品部門根本影響不了研發部門；產品做得好，研發部門也不受激勵等現象在當時騰訊內部極為普遍。

到了2004年，騰訊面臨著上市和互聯網市場大發展兩大機遇，能否以最佳的管理方式為業務擴張提供無負荷支持就成為了當時騰訊的重點。

于是在2005年成為了騰訊的第一次轉折點，對架構進行了成立以來的第一次大規模的調整，以馬化騰領導，總體架構分為企業發展系統、運營平臺系統、職能系統以及業務系統B線和平臺研發系統R線。B線和R線下再設不同的業務部，各業務部門相對之前要獨立很多。

很明顯的，這樣的架構讓騰訊內部形成了雙重分工系統，橫向是業務分工，縱向是決策分工。而系統-部-組的三層體系，讓整個內部管理更為扁平化，決策效率有了極大的提高，且各部門根據市場環境發展的反應調整也更為輕便。

不難看出，這次的架構調整是騰訊從做好產品到開發平臺及優化的一次戰略轉變。

但其實，這也只能解決一時之急。部門職能明確且獨立的情況下，相互之間的競爭和資源爭搶就會慢慢成為常態。這樣的情況下，需要協同完成的項目必將處處掣肘，公司的內耗也必會隨之增加。

對此，馬化騰曾表示，“這是團隊規模擴大之后極易出現的‘大企業病’，此時便應該將重點從企業轉移到用戶身上了。”

2012年騰訊進行了第二次的組織架構調整，將以產品為導向的業務系統升級為事業群制，將業務重新劃分——企業發展事業群(CDG)、互動娛樂事業群(IEG)、移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)、社交網絡事業群 (SNG)，并整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群 (TEG)。其后三年時間內，又陸續將微信獨立出來，成立了WXG。

這一次，是騰訊為了迎合用戶和新技術，做出的改變。目的，就是為了提升內部協同效率，減少內耗。

對于這次的調整，馬化騰曾解釋稱，“這次調整的基本出發點，就是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，以便在事業群內能充分發揮‘小公司’精神。”

而時隔六年，騰訊此次調整的內部發展原因上文已有所提及。但更重要的是，這家已經有了20年發展歷史的企業，是時候考慮“傳承”的問題了，而且已經晚了行業內企業很多。它需要向阿里和小米看齊了。

騰訊要給自己機會，還要給別人更多機會。

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