老將坐鎮！華為再次籌建“10大預備軍團”

正經歷著業務調整陣痛的華為，依然在困難中想盡辦法。

就在昨日，有媒體證實了華為在軍團方面的最新動向。

2021年底，華為總裁任正非再一次簽發了內部文件：繼5大軍團后，再次成立軍團預備工作組，并任命10位預備軍團長。

這10個軍團分別為：互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網絡、數據中心網絡、數據中心底座、站點及模塊電源、機場軌道、電力數字化服務，以及政務一網通。

從名字可以看出，這其中絕大多數與TO B（企業業務）相關，其中也涉及了最近大火的“東數西算”工程。

老將坐鎮，拓展業務新思路

同去此前的五大軍團一樣，這次新上任的10位預備軍團長同樣都多為華為老人，大都有20年以上的行業從業經歷，并且都具備海外工作經歷。從這里就可以看出來，華為的軍團模式依然把長遠目光放在了全球市場。

下面就簡單介紹以下這十個預備軍團。

互動媒體（音樂）：該業務隸屬于華為消費者BG云服務音樂與圖片業務，并聯系手機、平板、智能音箱、智慧屏、VR、手表、車載等超過15類關聯終端服務。團長吳昊于2008年加入華為，是華為消費者互聯網領域的第一位產品經理，先后主持過華為賬號、天際通、云空間、生活服務、應用市場、游戲中心等多項業務全球業務工作。

運動健康：該業務隸屬于華為消費者BG智能穿戴與運動健康產品線。團長張煒于2000年加入華為，主持發布了華為運動健康全棧升級戰略。

顯示芯核：海思公司很早就在布局智慧視覺產品，服務于公共安全、交通、消費類電子及汽車出行等多個行業。團長羅琨1999年入職華為，后期擔任海思顯示總經理。

園區網絡：該業務隸屬于華為企業BG企業服務的業務之一。團長丁耘（代）是這次預備軍團長中管理職級最高的一位。他是華為常務董事，1996年加入華為，目前擔任華為運營商BG和企業BG的總裁。

數據中心網絡、數據中心底座：這兩個方向均為企業BG旗下企業服務業務。兩個預備軍團長均為汪濤（代），他同樣是華為常務董事，1997年加入華為，目前擔任ICT基礎設施業務管理委員會主任。

站點及模塊電源：該業務屬于華為數字能源有限公司五大業務板塊之一，與去年組建的數據中心能源軍團息息相關。團長侯金龍（代）于1996年加入華為，目前擔任華為數字能源技術有限公司總裁。

機場軌道：華為以數字平臺為依托，借助云服務推出完整的智慧機場解決方案，是華為企業BG業務之一。團長王國鈺于2006年加入華為，現為華為全球交通業務部總裁，主導過多個機場的數字化轉型。

電力數字化服務：該業務為華為企業BG業務之一。團長孫福友1998年加入華為，現任華為企業BG副總裁、全球能源業務部總裁。

政務一網通：該業務屬于華為企業BG數字政府業務。預備軍團由楊瑞凱主持工作，1999年加入華為?，F任華為公司副總裁、數字政府業務部總裁。

從介紹可以看出來，這些業務實際上已經在華為內部運營許久，相較于去年成立的煤炭、海關、港口、光伏等，這些業務相對而言更加成熟。華為內部希望將這些業務單拎出來，嘗試擴大影響，最終走向更廣闊的全球市場。

圖源 | 數智前線

據悉，華為會給預備軍團一段運作時間，看效果來決定是否“轉正”。目前，這些預備軍團基本都在籌備中，跨部門進行人員和組織的準備。

是否能成為華為新的成長點，依然需要時間的檢驗。

并非從0起步

困難當前，華為需要勇氣去嘗試。

正如受到芯片斷供影響的華為消費者業務，先是將智能汽車業務收入囊中，然后又在今年MWC大會上高調推出一系列智慧辦公產品，再加上這次成立的音樂與運動健康兩大預備軍團，華為希望這些新業務能快速擺脫手機業務缺失留下的漏洞。

在TO B業務上，華為同樣挑選出8個具有潛力的垂直業務成立預備軍團，希望軍團模式可以“縮短產品進步的周期，在行業中多產糧食，在重點行業中起到明燈效應。”

2021年2月，任正非在造訪山西時對軍團模式做了更進一步的解釋：將基礎研究的科學家、技術、產品、工程、銷售、交付與服務專家集結在一個部門，縮短產品進步的周期。

在華為內部，軍團有很高的獨立性，團長直接向任正非和輪值董事長匯報。同時，軍團又有極大的權限，可以銷售公司所有的產品，也可以調配公司的所有研發資源。

從去年的實踐來看，軍團模式的表現相當令人滿意的。以煤炭軍團為例，借助鴻蒙礦山操作系統礦鴻，華為短時間內在神東4個礦廠的6個場景中部署了20種設備、398個應用單元。隨后又將這個試點模式落地到多個礦廠，驗證了軍團作戰方式的敏捷性和效率。

值得注意的是，無論五大軍團還是這次的10大預備軍團，他們的業務并不是從零開始。這些業務本身就與原來的產品線十分相關，比如智能光伏、數據中心能源等，簡單來說就是在內部降低了后續發展的門檻，增大了扶持力度。

前面提到，華為消費者業務曾嘗試自救，但就目前來看，效果并不理想。

多年以來的手機業務缺失已經帶走了一大批用戶，而留下來的忠實用戶又很難帶動起華為其他硬件的市場。

另外，被華為內部寄予厚望的智能汽車業務，現在看起來依舊猶豫不決：是造車，還是賣車，還是僅僅當一個Tige 1提供商？在一眾強勁對手面前，余承東提出年銷售30萬目標，不免被人批評“過于激進”。就在前不久，甚至傳聞華為自動駕駛業務部將被大眾汽車收購，這無疑是“自斷手足”。

那么，想要繼續開拓新的“水源”，企業服務需要再次承擔重任。

結語

過去30多年里，華為多次在困境中尋求突破與轉型。從最早的直線型管理，到后來面向區域、客戶、產品的多元矩陣式組織，接著轉變成運營商、消費者和企業三大BG，最后到現在的軍團模式。每一次組織轉變的背后，都是華為對于新形勢和新變化的反應。

當前，華為依然停留在“危機的冬天”里，“東數西算”的國家工程的推出，給了華為開拓新的領域的機遇。

希望借助產業數字化轉型的關鍵時刻，華為能給整個行業發展帶來新的驚喜，迎來下一個春天。

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