2020年下半場硬件創業的三類機會 | 投資人說

新消費電子賽道，后進入的玩家需要更硬的技術，和更獨特的品類選擇。

本文轉載自公眾號：險峰創（ID：xianfengk2vc），作者險峰長青投資人吳炳見

2014 年，市場涌現了第一波硬件創業公司，隨著最近幾年小米生態鏈企業的上市，這波機會在交出答卷。

那么，為什么我們到現在又要討論硬件這個主題呢？

因為最近一年時間，我們觀察到兩個變化。

一是有更多創業者從硬件切入創業，里面不乏一些銳利的洞察，互聯網大廠也在硬件上進行嘗試，比如字節跳動在做硬件形態的教育產品。

二是創新玩家用數據驗證了可行性，Peloton 去年達到 9 億美金的收入和 95% 的重復訂閱率，驗證了從硬件切服務的可能性，同時小度智能音箱去年實現了 1000 萬臺的銷量和 70% 的日活。

我從 2014 年開始看硬件項目，總結一下，過去的六年時間，有三類消費硬件的創新，小米生態鏈、Peloton 和 echo 智能音箱，分別是這三種機會的代表：

第一種機會是新消費電子，以小米生態鏈為代表，本質上是對消費電子的迭代升級，形成新一代的消費電子品牌。它的商業模式是賣硬件賺錢。

第二種機會是基于硬件的全棧式服務，以 Peloton 為代表，本質是通過硬件+內容+營銷的創新，提供某個垂直場景的服務。它的商業模式是先賣硬件賺錢，再從訂閱服務賺錢。

第三種機會是智能主機，以 echo 為代表，本質是做一個像智能手機一樣的終端，建立應用生態，能提供多場景的服務。它的商業模式是硬件是否賺錢不重要，主要從應用分成賺錢。

下面我們分別討論下這三種機會。

新消費電子

上一波硬件投資的機會是在 2014 年，當時硅谷有一批創業者開始做智能硬件，從可穿戴到各種智能家居，能想到的品類基本都有人做，做智能恒溫器的 Nest 作價 32 億美金被 Google 收購，一度激發了很多創業者和投資人對硬件行業的想象力，很多項目的 BP 上，都會有一頁來闡述為什么自己是智能家居的入口。

一兩年后，關于智能和入口的討論才被證明是無意義的，這波創業的本質是消費電子的升級，而不是爭奪硬件入口。當時，國內很多創業者也涌進來做智能硬件，但只有少數人看清了這波機會的本質。小米生態鏈無疑是里面最先看到本質，執行最到位的，成了里面最大的贏家。

下面是過去六七年成立，收入最高的十家硬件創業公司。

這些企業大多成立于 2014 年，十家里九家是小米生態鏈企業，有三家上市企業，還有三四家在報材料的路上。他們的共性都是靠大爆品起家，起點都是單一產品，用了一兩年時間做研發，才推向市場。通常第一次眾籌就達到千萬收入，展現了爆品的潛力，靠一款產品攀爬到小幾千萬的月收入，再從一個產品拓展到一個品類，比如純米從凈水器拓展到廚房家電品類，云丁鹿客從門鎖拓展到家居安防品類。

所謂爆品就是品類殺手，這些玩家要么選了一個很大的存量品類，做升級迭代，比如做智能門鎖是因為相信智能門鎖滲透率會是一個持續攀升的數字；要么是抓住了一個新興的需求，從小人群做到大人群，成為了這個品類的代名詞，比如華米抓住了手環這個新興的品類。

這個所選的品類最好痛點明確，能通過重新設計帶來獨特的體驗，或者重新定義價格。

我們看到的痛點分兩類，一種是體驗痛點，往往是運用智能和聯網的技術來改進功能，比如用激光感應和智能規劃來提升掃地機器人路徑規劃的能力。一種是價格痛點，對于價格門檻過高，把大眾人群擋在門外的產品，往往是通過工業設計和供應鏈能力，把 bom 成本打到最低，把價格拉低到原來的 1/n，比如素士把電動牙刷的價格從 300 元打到 39 元。

當然，即便是個好產品，也不一定能大賣，還要看它后端的供應鏈效率，和前端的銷售效率。供應鏈效率決定了產品能不能穩定且低成本的交付，做出樣品和大批量生產是兩種能力，2014 年那波硬件創業者相當一部分都折在量產上，互聯網產品可以邊做邊迭代，而硬件產品是想好了最后一步量產環節，才能做第一步的設計。

前端銷售效率決定了產品能觸達多少用戶，和用戶的決策成本是多少，作為一個新生的品牌，怎么觸達上萬的用戶？十款空氣凈化器放在用戶面前，用戶為什么要選擇一個沒聽過的品牌？這是個難題。

那為什么上面 90% 的企業都是小米生態鏈企業呢？因為小米生態鏈解決了前后端“效率”的問題。從供應鏈效率來看，一個新生的品牌頂著小米的名號去和元器件代理商談，代理商會覺得這可能是個潛力股，不如給他一個折扣，原本強勢的代工廠會覺得不如先接了這一單，也許以后是個大客戶。從銷售效率來看，每家企業開始的爆品都是頂著小米的品牌做的，小米掃地機器人、小米空氣凈化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用戶的決策成本，并靠小米的電商渠道把產品展示在用戶前面，解決了觸達的問題。

成為小米生態鏈企業，解決了初創期把銷量做上來的問題，但，既然證明了這款產品能大賣，肯定會有人模仿。假如一家新消費電子公司在 2014 年成立，兩年研發，一年驗證銷量，那么，后進入的玩家會在 2017 年立項開抄，抄比原創會快一些，可能用一年把產品推向市場，然后開始了一場市場份額爭奪戰。

那我們來想，除了小米，誰是“效率”這個維度上的優勢玩家，誰最有抄的動力？往往是傳統消費電子企業，比如科沃斯肯定會抄石頭掃地機器人，格力肯定會抄智米空氣凈化器。這些企業在供應鏈和銷售渠道上都有多年的積累，老板積累的核心能力是會算賬，算效率的賬。所以，新消費電子公司憑創新的產品為自己爭取了一個三四年的“安全時間窗口”，時間窗口之內，要把自己的供應鏈能力、渠道能力和品牌能力都提上來，做到無明顯短板，才能確保自己領先的市場份額。

什么決定了“安全時間窗口”的長度呢？是技術壁壘。產品設計和專利并不等于技術壁壘，防不住抄。真正難抄的是在底層，比如底層的算法、自研的芯片和馬達。當技術的難度足夠高時，“安全時間窗口”會拉長，對一家產品技術公司而言，就有更多的時間來補“效率”的功課了，只有前后端效率上都沒有明顯短板時，才能形成競爭力，保持較高的毛利，再把毛利投入到研發中形成強迭代，強迭代帶來始終領先對手的產品，進而形成強品牌。

消費電子這場仗打到最后，最終比的還是形成品牌，這決定了用戶的決策成本，也決定了這家公司能不能跨品類。在白酒或零食這些消費品里，我們經?？吹綇姞I銷驅動的案例，通過堅決的廣告投入，迅猛的渠道建設，做起一個消費品牌。但消費電子的品牌形成，像是之前幾個因素相乘，足夠好的口碑，顯著的市場份額，和能將二者維持足夠長的時間窗口，而時間窗口又是由技術壁壘決定的。消費電子行業里，似乎沒見過速戰速決，和僅憑營銷驅動的成功案例。

· 消費電子品牌=好口碑 x 顯著的市場份額 x 足夠長的時間

份額大到一定程度，品牌強到一定程度，就是壟斷，品牌即品類。典型的例子是大疆，從小眾市場起家，積累了核心技術，拉長了“安全時間窗口”，從而拿下 70% 的市場份額，做到了品牌即品類。

前面是對過往規律的討論，基本是一個硬件企業從天使輪到 IPO 后需要跨越的幾道坎。對我們早期投資來說，不可能要求幾個維度面面俱到，基本覺得這產品有爆款潛質，企業有潛力補齊其他維度時，就得投進去了，所以往前看，我們看到這些新機會：

一是高端產品的低價替代品。

比如 Dyson 吹風機價格 2990 元，吸塵器 3290 元，算是消費電子里的“奢侈品”了，如果有人能做到類似 Dyson 的體驗，但只有 10%-20% 的價格，大眾市場的需求就會被引燃。比如追覓科技就是基于高速馬達技術，全線做了 Dyson 的低價替代品。

二是針對發燒友人群的新奇特產品。

大疆無人機、Ninebot 平衡車、GoPro 相機在創立初期都是針對發燒友的新奇特產品，時間倒退回大疆剛成立的兩三年，應該很難判斷這個市場的成長空間。能跑出來的新奇特產品，往往都是有技術縱深的品類，因為當小眾產品被證明是大眾產品時，一定會有大廠撲過來，前期沒有品牌，能守得住的只有技術了。

三是大家電的智能化。

智能化始于小家電，接著會往大家電蔓延，冰箱、空調和洗衣機的智能化一定會發生，但這塊對創業公司并不容易，因為大家電已經有足夠強的品牌、足夠強的技術積累和足夠強的渠道體系，創業公司靠產品創新不易撬動。也許合資企業，或者大家電廠商們做生態鏈，會是一個機會。

基于硬件的全棧式創業

2014 年那波硬件公司創立時，很多人都希望通過硬件來切內容和服務，做成軟硬一體的互聯網企業，拉高想象空間，也拉高 PE 倍數。那一波的本質還是消費電子升級，給一個小家電疊加上內容服務并不能顯著提升體驗，有時反而是累贅。那么，有沒有硬件公司真的切到內容服務呢？

Peloton 做到了。這是美國的一家動感單車公司，120 億美元市值。這家公司的招股說明書封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 這些詞匯羅列在一起，來證明自己是一家做了很多事的全棧式公司，以及證明自己是個難以定義的新物種。

圖 | 來源：Peloton招股書封面

Peloton 是從動感單車起家的，一輛動感單車 2200 美元，它的創新在于設備聯網，和加了一塊大屏，可以訂閱里面的課程。你可以選擇喜歡的網紅教練，通過直播帶著你上課，當數百名 Peloton 用戶和你一起騎行時，就形成了一個虛擬健身房，一場虛擬的騎行比賽，你能看到名次，看到誰超越了你，教練和隊友不時會 cue 你互動一下。

圖 | 來源：Peloton官網

Peloton 的巧妙之處在于，它找準了一個垂直的場景，恰好這個場景 100% 基于硬件，恰好疊加內容和服務是提升體驗的關鍵所在，恰好用戶愿意為內容付費，這是三個“恰好”的疊加。

這個模式并不是一開始就設計好的，而是花了三年時間趟出來的。2012 年，Peloton 成立，創始人發現，傳統的動感單車買回家后，很容易騎著騎著就厭倦了，因為在動感單車工作室有教練、隊友和音樂，能形成氛圍，與其說這是蹬車，不如說這是一個騎行 party。

用戶要的不僅是動感單車這個硬件，還要課程和服務，要氛圍和儀式感，在找內容供應商合作不順利后，Peloton 一步步把自己的教學和服務體系搭建了起來，一步步打造網紅老師，一步步開線下體驗店，這是個不斷解題的過程。

相比傳統的單車工作室，Peloton 有兩個優勢。首先它解決了優質教練稀缺的問題，之前一個教練面對面帶十個人，現在一個教練通過直播帶幾百人；因為供給關系改變，自然可以形成有殺傷力的價格，Peloton 的課程每月 39 美元，而線下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。

從硬件切服務，Peloton的訂閱課程收入占到了總收入的20%，相當于用硬件鎖定了用戶后面的LTV。

Peloton 模式驗證后，美國出現了一票 Peloton 的門徒，有做劃艇機的 Hydrow，做壁掛式力量訓練的 Tonal，做掛墻智能健身鏡的 Mirror。

圖 | 來源：Hydrow 官網、Mirror官網、Tonal官網

從 2017 年開始，國內出現了很多做 Peloton 模式的團隊，從跑步機到力量器械都有。中美在家庭健身器械上還是有挺大差異的：一是美國住的是大面積的 house，而中國的白領住的是 100 平米的樓房，器械對居住面積是挑戰，對樓下的噪音打擾也是挑戰。二是美國的健身滲透率是 30%，國內是 0.8%，大部分用戶處在被教育去健身房的階段，或者通過 keep 做一些非器械的運動，怎么激發用戶購買家庭健身器械的需求是個需要面對的問題。

在健身之外，Peloton 帶來的啟發是，如果能找到一個高續費率的人群，恰好這個使用場景基于硬件，恰好內容服務是提升體驗的關鍵，是可能打造“十倍速”產品的，也可能實現硬件切服務的?；谶@個模式，不用圈千萬量級的用戶，圈幾十萬用戶已經可以達到幾十億的收入了。

順著這個思路，暫時想到了兩個場景，一個是兒童教育硬件疊加內容服務，一個是醫療康復設備疊加內容服務。這里我們重點討論下兒童教育硬件。

現在教育硬件上有三類玩家，都是通過硬件切內容服務。

第一類是英語學習機，打的是 3-8 歲階段，定制化的硬件+類似斑馬英語的內容+多級分銷的模式，孩子在這個終端上只能完成學英語和看繪本這兩件事，不能進行其他娛樂活動，機器通過語音識別來判斷跟讀的準確度，根據一段時間的學習水平，來推薦難度匹配的課程。這個產品賣得不是硬件，也不是內容，賣的是“預期”和“療效”，往往在早期階段有一群核心用戶形成的樣本工程，有一套自己的教學理念，之后通過自研的硬件和自研的內容賣出大幾千的高價。

軟硬一體后，可能會帶來銷售模式上的變化，比如，硬件比軟件更容易賣出價值感，原本一個課程賣 2500 元，現在可以軟硬件一體賣 8000 元，中間的毛利會多增加幾千元，有更厚的毛利就可以用多級分銷模式，因為硬件比軟件更適合壓貨，可以給代理商壓貨的模式來回籠現金流。

這是一個既很有挑戰，又有想象空間的模式。這事考驗的不是單純的硬件能力，也不是單純的內容和教研能力，而是對業務的理解，通過軟硬一體來達成服務，同時銷售端上還要有創新。而想象空間是，如果這個模式是可行的，孩子就有了一個專屬的終端，這個終端可以掌控孩子每天 1-3 個小時，實現擴科和排他。

第二類是針對小學中學階段的家教機，比如步步高家教機 S5，之前的點讀機是“哪里不會點哪里”，現在的家教機是基于圖像識別的，可以做到用手指“哪里不會指哪里”，結合手指指向和語音識別，可以問出“這段話里的雎鳩是什么意思”這種細顆粒度的問題，本質上是基于圖像識別技術和語音技術升級后的學習平板。

步步高和優學派這些傳統玩家已經在學習平板上有足夠優勢，包括課程知識點的資料庫，前端的銷售渠道，和已經深入人心的品牌，這個細分品類對創業公司很有挑戰。但大廠也許有進場掰手腕的能力，比如據說字節跳動正在孵化這樣一款教育硬件，會基于圖像識別和手勢識別把功能做的更強大。

第三類是繪本閱讀機器人，打的是2-5歲階段，比如做終端的機器島，和做解決方案的玩瞳科技，你翻到繪本哪一頁，機器就讀哪一頁，背后的原理是通過圖像識別來檢索后端數據庫，本質上這是點讀筆和故事機的升級迭代。這個技術模塊的lisence價格已經降到10元以下，未來會是故事機和點讀筆的標配功能。

我們很期待上面這些嘗試，教育過去六七年的創新，主要是基于課程品類、班型和年齡段這三個維度的組合，坑位被各路玩家占的差不多了，順著這條路走只能做模式的微創新，和運營效率的創新。加入硬件這個維度后，也許大力出奇跡，會有人打出一個完全不一樣的模式。

像 Peloton 一樣，某些品類的教育硬件也可以先賣硬件賺錢，再從訂閱服務賺錢。

新智能主機

所謂智能主機，是指像 PC 和手機一樣，能承載應用生態、能應用到多個場景的設備，它會補充或分流手機的使用時間。

從 early adopter 到主流市場，每一個智能主機都經歷了很多年才跨越鴻溝。2007 年，iPhone 1 發布，出貨量 139 萬臺，直到 2010 年 iPhone 4 發布，出貨量 4000 萬臺，iPhone 才跨越鴻溝進入主流市場，基于移動互聯網的創業大幕才拉開。

2014 年有三款智能主機形態的產品進入國內創投圈的視野。在這一年，Facebook 以 20 億美金估值收購 VR 設備商 Oculus，國內開始有了一波面向 VR 的投資；Google 投資 AR 設備商 Magic Leap 5 億美金，國內的創業者開始嘗試 AR；Amazon 發布智能音箱 echo，在 echo 用銷量自我證明后，國內的互聯網大廠也開始跟進，兩年后推出了各自的智能音箱。

誰先跨越了鴻溝呢？2019 年，VR 和 AR 設備全球出貨量 800 萬量級，智能音箱全球出貨量 1.4 億臺，國內出貨量 2000 萬臺，智能音箱先實現了跨越鴻溝。國外的第一名是 Amazon echo，去年出貨量 3700 萬量級，國內第一名小度智能音箱出貨量 1000 萬量級。

我們一度好奇 echo 模式在國內是否成立。echo 模式像一個硬件版本的 Siri，我們似乎很少用語音喚醒 Siri，在家里放一個硬件版的 Siri 我們會用嗎？echo 在美國成立是因為音箱在美國是存量市場，智能音箱相當于是對傳統音箱的替代，而在中國音箱是個增量市場，這事在中國成立嗎？

直到我把小度音箱、小米小愛同學和天貓精靈都買回家用了一段時間，我很自然的成為日活用戶，一周用三四次，以聽歌為主，偶爾用來控制家里的電器。后來找某大廠的音箱數據佐證了一下，發現日活比例 70%，有指令喚醒一次則為日活，每天使用 90 分鐘，這確實是個有生命力的產品形式。

圖 | 小度智能音箱（左）、 小度在家1S（右）

百度在驗證了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本沒降下來時，每臺補貼 100 元，把價格拉低到了 300 多元來教育市場，現在 bom 成本已經降下來了，硬件依然零毛利銷售，是為了做大用戶規模，把應用生態做起來，通過應用分成來賺錢。

去年發布的小度 1S 帶屏版本是個標志性產品，增加了 7 英寸的屏幕，價格打到了 349 元，這個變化可以類比 MP3 升級到 MP4，這時用戶買它的對標對象就變了，用戶會感覺自己不是花 300 元買一個更貴的音箱，而是用 300 元買了一個帶智能音箱功能的小電視。而有了屏后，為更多的應用提供了可能性。

經過百度、阿里和小米三家共同的補貼和教育，智能音箱市場真的被做起來了，三家占到了 90% 的份額，這注定是個大廠的生意。比起音箱這個硬件形態，大廠看中的更多是“語音交互場景”，在未來，也許不僅是音箱，而是其他硬件也會嵌入這種語音交互系統，那么現在就需要積累兩種能力——語音交互技術和基于語音的應用生態。

智能音箱目前只有兩個半 killer App，一個是聽歌，一個是視頻，還有半個是看新聞，用戶大部分時間是在用這三個功能。如果只有這兩個半使用場景的話，那智能音箱就是新時代的 MP4，是功能機，而非智能機。所以大廠在努力把第三方應用做起來，希望通過引入開發者，做出更多的 Killer App 來拓展場景。

Killer App 大概率是和獨特的人群、獨特的場景相關的。智能音箱的主流用戶并不是極客用戶，而是低齡化和下沉的用戶。某音箱 50% 的指令和兒童需求相關，比如聽兒歌和看動畫片，在有孩子的家庭，電視并不是一個常開的設備，音箱是個常開設備，對孩子和老人而言，通過喊一聲調起應用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群來自下沉城市，對這些用戶來說，這可能是他們的第一臺 pad 或者小電視。

隨著智能音箱的進一步滲透，我們相信，會有更多的聰明人來探索基于智能音箱的應用。如果第三方應用能起來，這會是個智能主機，如果第三方應用沒起來，這會是個類似 MP4 的功能機。

最后總結下，上面我們討論了基于硬件的三種機會，有的已經驗證，有的還需要探索。

新消費電子已經得到了驗證，很多品類的坑被占住了，后進入的玩家需要更硬的技術，和更獨特的品類選擇。

基于硬件的全棧式服務，在美國 Peloton 證明了硬件切服務的可行性，在中國可能需要探索屬于自己的獨特場景。

智能音箱的量已經起來了，但能否作為智能主機存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，這既需要大廠的引導，也需要創業者敏銳的洞察和嘗試。

基于這三種機會，我們期待更多創業者來探索，畢竟以上所說的都是粗顆粒度的猜想，創業者的實踐才會給出銳利的答案。

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