衡量一個企業是否卓越，有一條效率金線。商業社會里不變的規則，就是高效打敗低效

衡量一個企業是否卓越，有一條效率金線。商業社會里不變的規則，就是高效打敗低效。智慧零售和傳統零售的最大區別，就是前者更高效，這種高效不僅僅的業務發展速度提升，而是企業運營效率的提升。

企業都會談產品、談服務、談用戶，能夠高效地把這三者聯系起來的，才是真正優秀的企業。

如何讓汽車后市場高效起來，途虎聯手將軍輪胎共同給出了答案。

6月25日，進入中國市場半年的將軍輪胎，與國內領先的汽車養護服務品牌途虎養車，在上海開出了全國首家線下“途虎養車X將軍輪胎旗艦店”。對于將軍輪胎來說，第一家擁有“將軍輪胎”品牌標識的官方零售門店是一個開始；對于途虎養車來說，這是又一次賦能品牌，提升運營效率。

（雙方合影）

與途虎的合作，是將軍輪胎對智慧門店形式的一次試水。如何通過智慧門店，打破滯漲的渠道壁壘，直到門店，找到用戶，這對將軍輪胎是一次嘗試?；ヂ摼W最發達的中國市場是理想的試驗場，途虎養車則是理想的合作伙伴。

這次合作，是途虎養車繼美國固鉑輪胎、佳通輪胎、鄧祿普輪胎、?？松梨?、3M、瓦爾塔蓄電池、輝門汽車零部件等品牌商之后，再次和大品牌的強勢聯合。

高效增長：從復購率到用戶終身價值

傳統零售有一個價值公式：流量X轉化率X客單價X復購率，這個公式分別對應的是決定因素是：“流量—門店選址，轉化率——性價比，客單價——品牌認知度，復購率——用戶體驗。”

這四個齒輪轉動越快，說明企業的運營效率越高。其中，復購率是一個特別的因素。復購率會受到產品或者服務影響，決定用戶的消費頻次。

汽車是典型的低頻消費產品。低頻，也就意味著復購率極低。

截至2017年年底，全國機動車保有量達3.1億輛，其中汽車駕駛人3.42億人，這個數據比前一年多出了11.6%。同時，這也意味著有3.42億輛車的主人在未來5-15年以內，再次購買汽車的意愿會降低。如果未來取消15年強制報銷政策，對很多人來說，再次購買汽車的周期還會延長。

中國的汽車銷量已經連續8年位列世界第一，從市場人口和汽車持有量與美國的差距來看，汽車仍然處在一個增量市場，但是這個增長正在放緩。與銷售市場的放緩相對應的是，后汽車市場增長快速增長。

“一次性購買”之后的用戶，都進入到“終身需要服務”的汽車后市場。

這讓將軍輪胎這樣的汽車及零配件廠商們意識到，要找到新的增長曲線，并不是提高“一次性購買”的重復率，而是獲取用戶的終審價值。

這也就是智慧零售時代的價值公式：用戶X留存率X ARPU X 傳播力。ARPU也就是用戶的終身價值。

作為全球第四大輪胎生產商，2017年，德國大陸馬牌輪胎旗下越野輪胎品牌“將軍輪胎”正式進入中國。很快，他們意識到，在中國只賣輪胎是不夠的。

如今的中國，互聯網在零售行業的滲透率，已經遠遠超過全球其他國家。2016年，中國網購規模達到7500億美元，比排名第二的美國（3121億美元）、第三的英國（1500億美元）第四的日本（900億美元）加起來還要多。

7500億美元的線上購買，意味著線下需要完成價值7500億美元的交付。中國汽車后市場需要“門店”這樣的線下錨點作為支撐，這決定了這個市場必須要以門店為依托獲取用戶終身價值。

高效運營：分散市場中的智慧供應鏈

如今在全國，途虎已經有13000多家線下合作安裝門店和超過500家工場店，覆蓋31個省直轄市、405個城市。行駛在公路上的汽車，很容易就能找到途虎門店。這些門店和街邊的洗車店、修車店，形成了鮮明的對比，與4S店也有所不同。

在國內，汽車后市場門店大多是4S店、個體修車店、街邊可以提供美容保養的洗車店。“4S店貴，個體店黑”，是車主們的一貫印象。

門店老板們想到綁定用戶的辦法，就是讓用戶充值，提高復購率。“充1000返200”的橫幅懸掛在洗車場，充完值之后沒幾天，洗車店就關門了。車主的洗車卡可能才用過1次。

市場分散，意味著產業發展不成熟，缺少完整的高效供應鏈。沒有成熟的供應鏈作支撐，門店只能做“買賣”，不能做“服務”。

用透明化旗艦店、云巡店的方式，途虎加強了對門店的品控，讓門店擺脫過去服務缺少管理、缺少標準化的狀態。

但如果只是在門店服務下功夫，途虎尚不足以成為汽車后市場上的智慧零售門店標桿。智慧門店的基石是用戶看不見的供應鏈體系。這是隱藏在所有智慧門店背后真正的企業實力。

途虎的13000多家線下合作安裝門店與超過500家工場店，意味著形成了一個覆蓋全國的供應鏈。

對于一個單一門店來說，服務能力由兩個因素決定：員工數量和門店面積。員工不夠可以加人手，人數多了可以減，人員效率低可以優化流程，但是門店的面積是無法改變的。門店分為兩個部分，倉庫和服務區。倉庫大了，服務區就小;服務區拓寬，但是倉庫小了。如果能提前知道用戶需要，準備配件,或者提前知道用戶到店時間，安排服務秩序，整個效率會優化。智慧零售首要解決的問題，是門店的運營效率。

鑒于此，途虎養車在全國建立了超過30個倉儲物流中心，總計面積超過16萬平方米。但這16萬平米，并不僅僅用來堆輪胎、放機油。門店提升效率的一個途徑，就是讓“物”真正的流動起來，一直在供應鏈上運轉，而不是固定在倉庫里，幾乎是智慧零售的完美模板。

高效產業鏈：從產品力到數據力

互聯網提升效率的方法，是信息流和物流能夠分離。這種分離，意味著只有同時掌握產品力和數據力的企業，才能在接下來的時代生存。

阿里過去一年都在告訴大家，他們已經不是電商公司（賣貨），而是一家數據公司（數據力）。

擁有線上平臺的途虎養車正是通過賦能廠商數據力，幫助廠商提升全產業鏈的效率，這其中包括兩個主要方面：

第一，信息流帶來的生產效率提升。從將軍輪胎角度來說，以前需要知道輪胎銷售數據，需要從門店一個個往上反饋，既有延遲又未必準確。但是在智慧旗艦店，途虎通過信息化體系，幾乎可以“一鍵生成”數據反饋將軍輪胎。這對將軍輪胎來說，是生產效率的大幅提升。

第二，

過去，將軍輪胎和市場中間隔著代理、經銷商、各種門店，這個距離讓將軍輪胎對市場反饋是遲鈍的。但是現在，途虎通過自己的系統可以及時向反饋，將軍輪胎再組織生產。再未來，隨著技術的進步，連輪胎花紋的磨損程度，途虎都能統計時，將軍輪胎甚至可以預測生產。

第二，大數據沉淀出的精準用戶畫像。2017年，中國車后服務移動端用戶的男女比例是3:1，24到40歲的用戶群體占比達到75%以上。這個群體的一大特點是，經濟能力成熟。

在汽車后市場，用戶對車的選擇也會變得多元化。越野車、轎車、SUV、新能源汽車……抓住多元化需求的前提，是成熟且高效率調動的供應鏈。就好像此次成立的旗艦店，也特別旨在為SUV車主提供配套標準化安裝，為用戶打造線上線下一體化的汽車養護服務。

我們正在通過一個狹長的甬道，進入一個二次迭代后的互聯網時代。不同的人會對這個時代有不同描述：新零售、物聯網、AI、區塊鏈……

但是不管怎樣，這個時期的一個特點是“制造即服務，服務即制造”，每個行業都會出現能夠聯系這兩者、提供供應鏈服務的大企業，比如在汽車后市場的途虎。

最后，記得關注微信公眾號：鎂客網（im2maker），更多干貨在等你！

衡量一個企業是否卓越，有一條效率金線。商業社會里不變的規則，就是高效打敗低效。智慧零售和傳統零售的最大區別，就是前者更高效，這種高...

衡量一個企業是否卓越，有一條效率金線。商業社會里不變的規則，就是高效打敗低效。智慧零售和傳統零售的最大區別，就是前者更高效，這種高效不僅僅的業務發展速度提升，而是企業運營效率的提升。

企業都會談產品、談服務、談用戶，能夠高效地把這三者聯系起來的，才是真正優秀的企業。

如何讓汽車后市場高效起來，途虎聯手將軍輪胎共同給出了答案。

6月25日，進入中國市場半年的將軍輪胎，與國內領先的汽車養護服務品牌途虎養車，在上海開出了全國首家線下“途虎養車X將軍輪胎旗艦店”。對于將軍輪胎來說，第一家擁有“將軍輪胎”品牌標識的官方零售門店是一個開始;對于途虎養車來說，這是又一次賦能品牌，提升運營效率。

(雙方合影)

與途虎的合作，是將軍輪胎對智慧門店形式的一次試水。如何通過智慧門店，打破滯漲的渠道壁壘，直到門店，找到用戶，這對將軍輪胎是一次嘗試?；ヂ摼W最發達的中國市場是理想的試驗場，途虎養車則是理想的合作伙伴。

這次合作，是途虎養車繼美國固鉑輪胎、佳通輪胎、鄧祿普輪胎、?？松梨?、3M、瓦爾塔蓄電池、輝門汽車零部件等品牌商之后，再次和大品牌的強勢聯合。

高效增長：從復購率到用戶終身價值

傳統零售有一個價值公式：流量X轉化率X客單價X復購率，這個公式分別對應的是決定因素是：“流量—門店選址，轉化率——性價比，客單價——品牌認知度，復購率——用戶體驗。”

這四個齒輪轉動越快，說明企業的運營效率越高。其中，復購率是一個特別的因素。復購率會受到產品或者服務影響，決定用戶的消費頻次。

汽車是典型的低頻消費產品。低頻，也就意味著復購率極低。

截至2017年年底，全國機動車保有量達3.1億輛，其中汽車駕駛人3.42億人，這個數據比前一年多出了11.6%。同時，這也意味著有3.42億輛車的主人在未來5-15年以內，再次購買汽車的意愿會降低。如果未來取消15年強制報銷政策，對很多人來說，再次購買汽車的周期還會延長。

中國的汽車銷量已經連續8年位列世界第一，從市場人口和汽車持有量與美國的差距來看，汽車仍然處在一個增量市場，但是這個增長正在放緩。與銷售市場的放緩相對應的是，后汽車市場增長快速增長。

“一次性購買”之后的用戶，都進入到“終身需要服務”的汽車后市場。

這讓將軍輪胎這樣的汽車及零配件廠商們意識到，要找到新的增長曲線，并不是提高“一次性購買”的重復率，而是獲取用戶的終審價值。

這也就是智慧零售時代的價值公式：用戶X留存率X ARPU X 傳播力。ARPU也就是用戶的終身價值。

作為全球第四大輪胎生產商，2017年，德國大陸馬牌輪胎旗下越野輪胎品牌“將軍輪胎”正式進入中國。很快，他們意識到，在中國只賣輪胎是不夠的。

如今的中國，互聯網在零售行業的滲透率，已經遠遠超過全球其他國家。2016年，中國網購規模達到7500億美元，比排名第二的美國(3121億美元)、第三的英國(1500億美元)第四的日本(900億美元)加起來還要多。

7500億美元的線上購買，意味著線下需要完成價值7500億美元的交付。中國汽車后市場需要“門店”這樣的線下錨點作為支撐，這決定了這個市場必須要以門店為依托獲取用戶終身價值。

高效運營：分散市場中的智慧供應鏈

如今在全國，途虎已經有13000多家線下合作安裝門店和超過500家工場店，覆蓋31個省直轄市、405個城市。行駛在公路上的汽車，很容易就能找到途虎門店。這些門店和街邊的洗車店、修車店，形成了鮮明的對比，與4S店也有所不同。

在國內，汽車后市場門店大多是4S店、個體修車店、街邊可以提供美容保養的洗車店。“4S店貴，個體店黑”，是車主們的一貫印象。

門店老板們想到綁定用戶的辦法，就是讓用戶充值，提高復購率。“充1000返200”的橫幅懸掛在洗車場，充完值之后沒幾天，洗車店就關門了。車主的洗車卡可能才用過1次。

市場分散，意味著產業發展不成熟，缺少完整的高效供應鏈。沒有成熟的供應鏈作支撐，門店只能做“買賣”，不能做“服務”。

用透明化旗艦店、云巡店的方式，途虎加強了對門店的品控，讓門店擺脫過去服務缺少管理、缺少標準化的狀態。

但如果只是在門店服務下功夫，途虎尚不足以成為汽車后市場上的智慧零售門店標桿。智慧門店的基石是用戶看不見的供應鏈體系。這是隱藏在所有智慧門店背后真正的企業實力。

途虎的13000多家線下合作安裝門店與超過500家工場店，意味著形成了一個覆蓋全國的供應鏈。

對于一個單一門店來說，服務能力由兩個因素決定：員工數量和門店面積。員工不夠可以加人手，人數多了可以減，人員效率低可以優化流程，但是門店的面積是無法改變的。門店分為兩個部分，倉庫和服務區。倉庫大了，服務區就小;服務區拓寬，但是倉庫小了。如果能提前知道用戶需要，準備配件,或者提前知道用戶到店時間，安排服務秩序，整個效率會優化。智慧零售首要解決的問題，是門店的運營效率。

鑒于此，途虎養車在全國建立了超過30個倉儲物流中心，總計面積超過16萬平方米。但這16萬平米，并不僅僅用來堆輪胎、放機油。門店提升效率的一個途徑，就是讓“物”真正的流動起來，一直在供應鏈上運轉，而不是固定在倉庫里，幾乎是智慧零售的完美模板。

高效產業鏈：從產品力到數據力

互聯網提升效率的方法，是信息流和物流能夠分離。這種分離，意味著只有同時掌握產品力和數據力的企業，才能在接下來的時代生存。

阿里過去一年都在告訴大家，他們已經不是電商公司(賣貨)，而是一家數據公司(數據力)。

擁有線上平臺的途虎養車正是通過賦能廠商數據力，幫助廠商提升全產業鏈的效率，這其中包括兩個主要方面：

第一， 信息流帶來的生產效率提升。從將軍輪胎角度來說，以前需要知道輪胎銷售數據，需要從門店一個個往上反饋，既有延遲又未必準確。但是在智慧旗艦店，途虎通過信息化體系，幾乎可以“一鍵生成”數據反饋將軍輪胎。這對將軍輪胎來說，是生產效率的大幅提升。

第二，

過去，將軍輪胎和市場中間隔著代理、經銷商、各種門店，這個距離讓將軍輪胎對市場反饋是遲鈍的。但是現在，途虎通過自己的系統可以及時向反饋，將軍輪胎再組織生產。再未來，隨著技術的進步，連輪胎花紋的磨損程度，途虎都能統計時，將軍輪胎甚至可以預測生產。

第二，大數據沉淀出的精準用戶畫像。2017年，中國車后服務移動端用戶的男女比例是3:1，24到40歲的用戶群體占比達到75%以上。這個群體的一大特點是，經濟能力成熟。

在汽車后市場，用戶對車的選擇也會變得多元化。越野車、轎車、SUV、新能源汽車……抓住多元化需求的前提，是成熟且高效率調動的供應鏈。就好像此次成立的旗艦店，也特別旨在為SUV車主提供配套標準化安裝，為用戶打造線上線下一體化的汽車養護服務。

我們正在通過一個狹長的甬道，進入一個二次迭代后的互聯網時代。不同的人會對這個時代有不同描述：新零售、物聯網、AI、區塊鏈……

但是不管怎樣，這個時期的一個特點是“制造即服務，服務即制造”，每個行業都會出現能夠聯系這兩者、提供供應鏈服務的大企業，比如在汽車后市場的途虎。

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