胡寧：從“人事錢心”四個方面，講述跨過技術創業的那些坎兒

在QCon 2016 北京站上，360負責集團商業變現的產品和技術的胡寧老師分享了題為《跨過技術創業的那些坎兒》的主題演講。

編者按：在QCon 2016 北京站上，360負責集團商業變現的產品和技術的胡寧老師分享了題為《跨過技術創業的那些坎兒》的主題演講。本文根據她的演講整理而成。

我是胡寧，來自360聚效，今天在這個技術創業的論壇上，我演講的主題是“跨過技術創業的那些坎兒”。我本人經歷過技術創業的整個過程，從開始的選擇，到中間的融資和轉型，到最后的退出?，F在聚效的創業階段已經基本告一段落，回想我走過的路，有很多經驗教訓。今天這個論壇屬于技術創業，可能與別的更技術化的論壇比起來更輕松一些，我分享的內容更多的是一些個人的經驗和感悟，正好借今天這樣一個機會和大家一起討論。

那些年我走過的路

我讀了很多年的書，一直讀到博士，屬于第三種人（語出“男人、女人、女博士”的笑話）。后來，我就覺得不要再讀下去了，我需要出來工作，于是出校門直接去了谷歌。谷歌對我的影響非常大，一般公認谷歌是世界上技術水平最高的一家互聯網技術公司，它的技術管理、技術標準、工作流程，乃至它的一些文化理念，對我當時乃至以后的人生都造成非常大的影響。

我在谷歌做得還不錯，我是少數幾個升得最快的華人之一，離開谷歌之前我已經做到技術總監了。要離開谷歌的時候，有一個女同事還在問我，說你瘋了，為什么要出去創業，為什么不抓緊時間結婚生子，舒舒服服地在谷歌待下去？大家知道，谷歌的福利特別好，無論是餐食，還是其他一些福利。而且作為女性，大家覺得你那么喜歡折騰，其實是蠻奇怪的。

我之所以要創業，是覺得在谷歌我學到了很多東西，我還希望發揮更大的作用。另外還有一點，雖然我在谷歌做到中層，但是始終會感覺到自己只是個螺絲釘，有什么意思呢？你對很多事情其實是沒有操控力的。

這一路下來，我這些年的創業從剛開始的加入，到融資（MediaV融了很多輪，從A輪到C輪一共融了差不多七千多萬美金，是國內廣告技術行業里面融資量非常大的一個公司），到分拆，然后到退出被360收購，這整個流程我都經歷過，里面有很多的經驗教訓。

創業的四個方面

創業可以從四個方面來看，第一是人，第二是做的事情，第三是錢，第四就是心。這四個方面我都會詳細展開來講。

人的因素

首先，團隊肯定是創業的根本。我們現在回過頭去看，為什么說投資人看很多的早期項目，他看的反而不是項目，而是人。因為我們會發現一個公司做了一段時間以后，往往90%以上的可能性，它做的東西跟它最初想要做的項目完全不一樣，可能連方向都不一樣。在這種情況下，如何保證成功？關鍵就在于人。

1 找合伙人

大家可能聽說過一個普遍的說法：我有一個很好的idea，我就等一個靠譜的技術合伙人。這些年里，有無數的企業、無數的人托我介紹一個靠譜的CTO，這個CTO好像是大家普遍緊缺的一個崗位。但大家可能并沒有真正了解到，這個CTO到底能做什么？而這個CTO對合伙人團隊的要求又是什么？對于一個技術人員來說，如果你要技術創業，很可能你的崗位就是CTO，你對合伙人的挑選我覺得要考慮幾個方面。

第一，你怎么認識這個合伙人？有若干途徑，可能是你同事，或者之前的員工，或者投資人介紹，或者是現在有種服務，是介紹搭配合伙人的。從渠道來講，你越熟識越好，因為知根知底。

另外，人品非常非常重要，尤其是在創業的時候。為什么重要呢？是因為你在創業的過程中會碰到無數利益相關的事情。就人性來講，不管他開始有多好，當赤裸裸講到錢，特別是利益相關的時候，很多人會露出他的真面目。人品里面我覺得分兩部分，一部分是他覺得什么事是OK的？什么事是不OK的？在這兒我們不做道德判斷，每個人的道德底線是不一樣的，但最好跟你是一致的。

我舉一個例子。比如說你的競爭對手出了一個新產品功能，還不錯，如果你的合伙人認為我們要抄襲，而你認為，我們不應該抄襲人家。如果你們兩個在這件事上有巨大的分歧的話，其實最后都是不能長久的。這就回到什么事能做，什么事不能做？這個是探測大家的底線是否是一致的。

第二，合伙人是否重承諾。承諾同樣也是非常非常重要，尤其是對于技術人員來說。技術人員相對來說比較單純，開始的時候人家說什么就容易信什么，真正創業的時候，你會發現你所處的環境比你在大公司里面相對來說比較單純的環境會復雜很多。比如，一些朋友去一家創業公司，本來承諾有股權，進去以后可能長達半年都不簽股權協議，一問就推托，一問就推托。這就說明這家創業公司沒有辦法兌現承諾。這種情況我一般的建議是，盡早離開，因為待的時間越久，沉沒成本越高。

第三，合伙人最好整個資源和背景跟你是互補的。這個也比較好理解了，我當時決定加入MediaV實際上也是因為其他幾個合伙人都是銷售出身，我對銷售工作不熟悉，我對國內的廣告市場也不大了解，有這樣的合伙人跟我互補的話，團隊實力就會比較強。

第四，你和合伙人的個性是否比較兼容。

列完了這幾點要求，我們會發現，其實就是像尋找另外一半一樣去尋找你的合伙人。想一想未來這幾年，你跟他待的時間、跟他說的話、跟他去做的事情、要面對的困難，可能比你的伴侶跟你在一起待的時間、說的話、面對的困難還要多，所以一定要謹慎。

2 招聘

招人對于所有創業團隊來說都是很頭疼的事情。最簡單第一點是，我怎么設定我的標準?，F在有兩種標準，一種標準是其實只要招差不多的人就可以了，因為要做的事情這么多，大概就招一個可能比如說五千塊錢、八千塊錢的人就行了。還有一種是要找最好的人。

這兩種方式都各有優點和缺點。比如說招很多水平一般的人，好處是我能解決目前的一些困難，但是問題是他的管理成本會直線上升，而且人，特別是優秀的人，有一個傾向性，優秀的人愿意跟優秀的人一起工作，你招的一大幫一般的人，優秀的人就進不來了。

我自己學到的是，不要降低標準，你一旦設定了這個標準，就嚴格按照這個標準執行。曾經有一位博士面試后不符合我們的要求，但他一直在求我們，我就心軟了。第一我覺得他態度確實還挺不錯，表示愿意學，第二我覺得讀了很多年博士也不容易，就讓他進來了。結果，進來后半年很痛苦，他學習的態度很好，學習的速度卻很慢，達到的結果也很差，最后我們不得不讓他走。這件事對我們、對他來說，都是一個慘痛的教訓。

作為一家創業公司，可能并不是特別有名，為什么人家不選擇百度、騰訊、阿里，而是來加入我們呢？我們招到的很多人才，在招聘面試的時候跟我們的工程師或產品經理聊，發現原來我們專業性非常強，而且公司里的人都很厲害，最后心甘情愿來到我們公司。招聘實際上是一個很好的展示平臺，你們要善加利用。

最后講一句大實話：招你能找到的最好的人。因為我之前也試過招一般的人，我會發現其實性價比最高的，或者最省事的就是招你能找到最好的人。

3 管理

技術管理、公司管理涵蓋的內容很多。例如管理層級，你到底需要一個相對比較平的層級，像谷歌那樣的，還是一個典型的中國的大公司，中國的大公司一般都是層級森嚴。不同的管理層級有不同的優點：當層級很平的時候，容易激發人的創新性，谷歌的創新很多是來自于底層。而層級有效建立起來的話，令行禁止，執行力會很強。在創業階段，我的建議是，在早期要比較平的層級，在后期你可以慢慢建立起層級。

一些創始人是事無巨細都要一把抓，在早期是可以的，但團隊發展到幾十人的時候就不行了，你需要能夠去放權，你需要能夠培養骨干。我個人的習慣是，搭建團隊的時候首先去找那些骨干、有可能成為骨干的人、有潛力的人，把他放到這個位置上，花很多精力去教他們培養他們。這些精力最初看起來是浪費，實際上不是，只要把他教出來了以后，他能帶領他下面一整個團隊。最終你這個架構就很健康。

還有目標考核。最近有一個爭議，就是史玉柱提出的兔和狼理論，他抱怨下面好多人都是兔子，他要淘汰，要培養狼性。我覺得這個本質問題應該是老板的問題。為什么是老板的問題？很簡單，如果你沒有把目標設定清楚，沒有把相應的考核和獎懲設定清楚，下面的人就像小兔子一樣茫然失措，搞不清方向。所以目標考核非常重要，只有大家都明白是往哪個方向前進，才能有巨大的驅動力。

文化理念說起來很虛，其實都體現在細節里面。我們講到工程師文化、產品文化，體現在公司對待工程師、產品經理是否細節上做到尊重。我剛進MediaV的時候發現工程師用的電腦顯示屏是15寸的，就馬上要求所有工程師的顯示屏都換成22寸以上的顯示屏。其實沒多花多少錢，但是對于提高工程師的效率，給予他們的尊重會感覺好很多。

文化理念也都滲透在一點一滴的細節里面。我不認為你應該喊口號，喊口號沒有什么太大的用處，最關鍵的是你在創業的時候，是否你自己相信這一點，比如說工程師驅動，或者是產品驅動，體現在決定一件事情的時候，誰有最后的話語權。公司的文化就是按照這樣的理念建立起來的。

事情的因素

簡單來說，創業就是做好一件事。

1 方向和模式

首先是方向和模式，俗話說的是風口。大家可能都知道雷軍說的一句話，在風口上豬都能飛起來。但你能看到一個風口，往往別人也能看到。我們往往看到，很多方向一旦被看好，馬上有無數的人擠進去，迅速變成紅海。最后能夠拼殺出來的人都是踩著累累尸骨站起來的。所以，找風口未必是件好事。

其次，你如果尋求一個方向，是做2C的產品，還是2B的產品？這兩種方向我都做過，都有比較深刻的感受。2C產品面向最終消費者，比較好理解，但自然也競爭非常激烈，除非你能快速達到自然增長點，否則的話就會很快死去，所謂“早死早超生”。

2B是面向企業的，比如做廣告營銷就是典型的2B的企業，相對來說2B基本沒有盈利模式的問題，因為它可以向用戶，即企業收錢，所以一般2B企業只要抓住了幾個企業客戶，就能活下去，所以2B企業的運營時間一般要比2C公司長很多。但2B公司做久了以后，成長性會出現問題。它成長沒有那么快，因為在一個企業市場，或者行業市場里面，成長空間只有那么大，不會像微信那樣恐怖地增長，往往到了一定程度就像雞肋一樣，食之無味棄之可惜。

最后，是小而美和大而強。小而美的項目，其實也是非常好的?？赡艽蠹叶枷Ｍ咽虑樽龅梅浅４?、非常強，這當然跟融資也相關，投資人追求成長性，追求規?；?，推動大家都往大而強走。但如果能夠把一個小而美的項目做成，其實是一件非常好的事情，也能為社會造福。這也是一個選擇。

后面兩點，盈利模式與2C相關，行業經驗與2B相關。如果面向企業的話，你一定要有非常深厚的行業背景，否則你不知道痛點在哪里。我認為很多時候找方向、找模式，與其找風口不如找痛點。如果你在這個行業有很深厚的經驗，也做了很多客戶的調研，你發現這是個痛點，大家其實都有這個需求，但是都沒有現成的產品去滿足這樣一個需求的時候，我認為找到這個痛點比找風口要靠譜得多。

2 從想法到產品，即執行

我的PPT上面列出了原型驗證、聆聽反饋、快速迭代的條目，其實就是“精益創業”的原則，推薦大家可以去讀這本書（《精益創業》），書里講的很多原則都非常適用于創業公司。大家如果在大公司里面工作過，可能有一個傾向是，我要拼命要資源，因為會哭的孩子有奶吃，而資源要的多能干的事情也多。

但是對于創業公司來說，人手是非常緊缺的。創業公司里面人很少，外面的競爭也很激烈，需要的策略就是單點突破。你只要做一到兩個對用戶來說是最急需的、最好的功能就成了。你不要想大而全，這對創業公司來說是非常忌諱的一件事情。

天下武功，唯快不破，創業公司講白了就是快。大公司從資源上來講是比創業公司要多很多的，而且執行力比創業公司也更強，但大公司里面的項目決策流程相對來說是比較慢的，從立項到調配人手、到執行，整個流程都非常慢。

3 研發

對于研發，我的一個感受是，研發流程你要自己做過一遍，你才知道為什么是這個道理。比如，瀑布流模型和敏捷開發，為什么敏捷開發對于互聯網產品研發會更有效？用不同模式做過一遍就知道是什么緣故。而且敏捷開發里面，哪些是比較好用的，哪些是不好用的，我覺得強實踐才會出真知。我認為管理理論就是經驗科學，你只有自己做過了以后，才能找到你自己認為最有效的方法。所以不能只聽別人總結的很多各種各樣的理論、各種各樣的原則，最終還是要你自己去做大量的實踐。

錢的因素

資金是創業成功的關鍵。

1 股權分配

首先，就是股權分配。大家希望自己創業成功以后能夠財務自由，股權分多少就決定了最后是否能財務自由。但是股權怎么分？一般來說，如果你是與一個人或幾個人一起去創業，最關鍵、最主要的人，比如CEO，最好是拿大股。原因很簡單，因為在創業的過程中肯定會產生分歧，產生分歧的時候一定要有一個人出來拍板，這個時候拍板往往是靠分配比例來說了算。

其次，要注意看股權操作細節。你如果加入一個公司，很多時候股權協議的細節隱藏了問題。我有一個朋友跟他老板去開一個公司，他老板承諾給了很多股份。去了以后發現他老板給他簽的股權協議里的那個公司并不是他們的母公司，而是底下的一個子公司。這實際上就會造成什么問題呢？如果未來談到退出、利益分配的時候，很可能會把這個子公司本來的權益挪到其他的子公司去，這個協議就是廢紙一張。

股權內容對于很多技術創業者來講有很多陷阱。我剛才講到技術人員還蠻單純的，很多操作手法他不知道。有可能你辛辛苦苦工作了好幾年，最后發現股權協議就是廢紙一張，這是出現過的。

股份如果沒分好，一定會打架。所以這件事情你一定得談，而且早談比晚談好，不要扭扭捏捏。我覺得很多技術人員會有一種士大夫脾氣，不好意思跟人講討價還價，不好意思跟人講錢，不好意思講你應該分給我多少股份。其實你遲早要講，早講比晚講好，要理直氣壯地講。

2 資金管理

創業的時候，你會特別敏感錢都是怎么花出去的。第一個方面就是人力成本，尤其是研發成本會非常高。因為工程師、產品經理都非常非常貴，屬于市面上最貴的一類人才，研發成本如果你不控制住，這個花出去如流水一般。

還有一個更重要的方面就是市場營銷。很多公司融了很多錢，最后為什么失敗了？大部分的錢都被市場營銷花走了，而且花的不是地方。

我現在做廣告，發現很多公司蠻蠢的，他花了這么多錢能帶來多少新客，這些新客在其生命周期里面會帶來多少的收入，他沒算過這個賬，人家一忽悠說這個不錯，他只覺得看上去顯得很高大上，就把這個錢花出去了。

前一段時間，O2O很多錢就花得莫名其妙，砸大量的錢去線下送禮物拉注冊，而這種注冊的質量都很差。關于市場營銷，你即使是屬于CTO這樣的角色也要注意，因為這是一個公司的命脈，大量的資金是從這里流出去的。要關注相關的數據，要關注它的效果。

用一句話總結，就是現金為王。

3 融資

融資我們也做過好幾次，還是有挺多的經驗或者教訓的。

首先是融資時間點。正常來講，你至少要提前半年去融資，因為融資不可能在短時間內做完，來來回回會耗費很多的時間。從拿term sheet，到做DD，到最后真正打錢入賬，需要很長的時間，至少幾個月。其次是控制權問題。去年不是有合并潮嗎？無論是去哪兒、攜程，還是之前更早的土豆、優酷，為什么合并能成功？其實不是創始人團隊去推動的，它是投資人去推動的。

原因很簡單，當融了太多資以后，創始人團隊失去了對公司的控制。很多投資基金一輪是5~6年，差不多年限后基金就要著手退出投資，要交付他們的LP多少回報，所以投資人不可能長時間持有一個公司的股份，而永遠不退出這個公司。所以到一定年限了以后，投資人會迫使公司退出。如果這個時候所持股份比例太低，創始人就會失去對自己公司的控制。

所以，你融完資以后一定會碰到這個問題，我怎么退出？剛才說了VC一般五六年后就要退出。另外，對于互聯網創業公司來說，一般工作了大概三四年、五六年以后，如果還不退出，整個團隊很多人心里會犯嘀咕。因為所有互聯網公司時間都不長，谷歌、Facebook最長的也就十幾年，三四年、四五年對一個互聯網公司來說已經是不短的時間了，如果還不上市，或者還不退出，你的團隊可能會出現一些不穩定的因素。

退出的選擇有兩種，一種是上市，一種是賣掉。

其實上市對于創始人團隊來說，并不是一個退出。上市之前需要做很多的努力，達到上市所需的各種指標，還需要按要求維持一段時間。上市后，還要為每個季度的季報做努力，永不停息。

賣掉稍微簡單一點，但如果是要賣掉的話，你也要考慮，怎么樣賣掉能夠使得整個團隊得到一個妥善的安排。

融資有一點要注意的，叫優先清償權。大家如果做過融資的話，可能會知道這個概念。這個概念很重要，因為退出的時候，你會發現因為投資人有優先清償權。例如投資人投了兩千萬，他會把兩千萬乘以一個1以上的系數，先把這些錢拿走，剩下的錢才會由創始人團隊和投資人按比例分。我一直認為這個優先清償權并不合理，但這是現在行業的標準。這個意味著什么？如果你融了很多錢，最后你會發現即使能退出，很多創始人團隊拿不到多少錢，正因為錢都給投資人拿走了。

所以我的一個結論是，不要融超出你所需的錢。我們經?？吹叫侣?，說什么什么公司估值多高、融了多少錢，大家都很羨慕。但從長期來講，這些團隊我認為有時候是有苦說不出。估值這個東西是一個雙刃劍，估值高有兩個風險。

第一，優先清償權，你會賣掉或者上市，投資人會拿到一大筆錢，最后創始人不見得分多少。

第二，要維持這么高的估值，你需要做很多的甚至超出原來這個項目所能承載的努力。一個公司原本是典型的小而美，但因為估值太高，創始人不得不去延伸方向，做他們不一定擅長的事情，努力使營收能夠符合高估值對應的成長曲線。這些公司最后都做得非常非常辛苦，但又沒法退出，因為價格太高了，最后有點進退維谷。

心的因素

創業會遇到的最大問題是，你會面對很多的不確定性，因為在任何一個時間點上，你可能都要做出很多的選擇，而你并不確定你這個選擇對不對。但是你身上有很多壓力，尤其是創業到后來，公司有幾百號人，甚至上千人，你的壓力會非常大。

我跟一些創始人朋友一起聊，大家有一個共同的問題，就是創業到了一定時間以后睡不著覺，失眠，焦慮。你還沒法跟你員工說，你要對你員工打雞血，你要告訴他公司發展得非常好。但是里面很多的不確定性，很多的后悔，你都只能自己默默地去面對。

然后就是學習。需要能夠從失敗里去學習。很多成功的案例更廣為人知，但我認為成功有很多偶然的因素，而失敗其實可以學到更多。創業有所謂的“18個月門檻”，就是一個企業發展到了大概18個月會碰到一個坎兒，如果跨過去了，這個企業就活下來了，如果沒跨過去，這個企業就死了。我創業的時候，真的發現有這個18個月門檻，真的還挺準的。

原因我覺得是，企業發展到這個時候，已經慢慢成型了，團隊也成型了，原來那種新興企業蓬勃向上的勢能也有所磨損，一些非常難的問題就開始浮現出來，比如說我到底怎么盈利？我的未來在哪里？

做企業做到后來會相信“謀事在人，成事在天”，這個創業最后成敗與否，你只要盡力了，這個就交給上天了。

老司機介紹

胡寧，美國卡內基梅隆大學計算機科學博士、娛樂技術碩士。2005 年加入美國 Google，從普通工程師做到技術總監，先后領導主持了移動搜索、谷歌音樂及 Android 服務的研發。2010 年加入成立剛一年的 MediaV 任 CTO。MediaV 曾獲 3 輪共 7000 萬美元的投資，是國內知名的互聯網廣告服務商，以技術產品領先著稱。2013 年底 MediaV 分拆后，胡寧帶領的專注精準廣告技術研發和平臺運營的聚效廣告（MV AD）獲奇虎 360 戰略投資。2016 年初，被奇虎 360 全資并購后，胡寧進入 360，負責集團商業變現的產品和技術。

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