專訪|奧琦瑋董事長孔令博（第三篇）：餐飲行業服務軟件市場未來前景廣闊，戰爭還遠未

2018年，距離孔令博離開北大，創立奧琦瑋已有近12個年頭。在這12年里，孔令博領導的奧琦瑋從最開始憑借電子菜單獲得各方關注，順利獲得二千...

2018年，距離孔令博離開北大，創立奧琦瑋已有近12個年頭。在這12年里，孔令博領導的奧琦瑋從最開始憑借電子菜單獲得各方關注，順利獲得二千萬融資，到后來經營遇挫，公司一度陷入破產和舉債發工資的兩難選擇中，孔令博用一年的時間終于又用針對連鎖餐飲企業服務的SaaS模式殺回了餐飲市場，這一次，找對了方向的奧琦瑋一路披襟斬棘，接連拿下了云海肴、將太無二、小南國、嘉禾一品等連鎖餐廳，跟客戶一起探索和拓展服務，現在已經為西貝、德克士、蜀王、Pizza Express、鄉村基、味千等超過10余萬家門店提供企業級軟件服務?？琢畈┯梦迥甓嗟臅r間證明了當時選擇SaaS模式服務連鎖性餐飲企業的正確性。

從2012年餐飲SaaS企業興起，大多數創業企業將目光對準小微餐飲企業，前期迅速起量，然后再用量來做增值服務或者做下一輪融資。這一邏輯看似正確，因為To C 市場已經無數次證明了流量為王的這一現象。但是奧琦瑋的創始人孔令博卻認為中國餐飲行業同歐美相比非常不成熟，小微企業死亡率高，留存率低，因迅速上量的小微企業的數據就沒有延續性，因此供應鏈等增值服務就無法更好的體現。時間也證明了當初很多選擇小微客戶的軟件服務商也逐步從服務小微客戶轉向服務大中型連鎖客戶。但是從小微切換到連鎖企業的模式是有門檻的，孔令博認為，這個門檻不是技術和資本，而是是否真正理解客戶的需求，并將這種理解轉化成能夠通用的產品。

孔令博認為，餐飲領域企業級服務的三個矛盾：需求多，服務高，預算低，因為國內餐飲行業軟件服務上都不好做，奧琦瑋也曾被業界冠上了“又慢又重”的帽子，因為他們的團隊需要跟客戶一起探索和開發適合的產品和服務，這有時需要幾周的時間，跟針對小微企業一天可以開拓多個小微企業的速度相比，的確是慢了些。但是時間再次證明，用這樣“又重又慢”的模式反而另辟蹊徑，做出了 “業務產品各異，后端數據統一” 產品模式稱，具體來講就是根據客戶的不同業務場景，去做獨立產品，然后用獨立產品去滿足客戶的獨立需求，然后再用云端數據庫，把這些產品線的數據都拉回來，給客戶提供一致化的數據支持和分析。這樣的一套體系，客戶提出新的需求，產品可以很快相應。既可以保證產品跟業務線彼此之間的獨立性，又可以支撐客戶業務線上的創新。

奧琦瑋在過去5年多時間跟客戶一起不斷探索，成長，開發出了多個SaaS管理系統：

·微生活會員管理系統 –消費者終身價值管理工具

·喰星云供應鏈管理系統 –穩定簡化采購流程專家

·喰星云云巡店管理系統 –連鎖客戶門店經營要素的督導專家

·喰星云外賣電商系統 –連鎖客戶外賣平臺效率提升工具

·喰星云人力管家系統 –員工生命周期管理工具

·軒亞食品安全管理系統 –監控企業食品安全督導專家

·喰星云云財務管理系統 –連鎖客戶財務管控支撐平臺

·連鎖收銀系統包含以下產品：餐行健經典版、餐行健品智版、智慧快餐—奧琦瑋智慧快餐、軒亞、祥云

奧琦瑋此前先后獲得紅杉資本A輪和B 輪融資，今年年初又獲得美團點評領投C輪融資2億元人民幣，目前是國內估值最高的餐飲信息化解決方案服務商。在中國這個靠資本可以迅速改變行業規則的國度，奧琦瑋背靠美團的資本和流量，是否可以迅速統一戰場？其他財團又是否會虎視眈眈迅速殺入，用資本砸出另一個巨頭？

對于餐飲行業未來的發展趨勢，很多業內資深人士也認為中華飲食文化博大精深，菜系菜品數以萬計，因此在中國不會出現歐美一樣連鎖餐廳一統江湖，占據市場60%的份額。小微企業以后依然可以靠匠心來占據一片廣闊的天地。然而，從數據可以看出，國內百強餐飲企業的市場份額正在逐年快速增長，而小微餐飲企業也因頻頻曝光的地溝油等食品安全問題而失去了民眾的信任，因經營不善或房租等成本高漲而關門的小微餐飲企業也不鮮見。中國餐飲市場的未來究竟何去何從？

帶著這些問題，我們走進奧琦瑋，與孔令博進行了一次深度溝通， 以下為孔令博與作者的對話實錄，作者進行了不改變原意的整理。

作者：奧琦瑋今年3月得到美團的融資，你們引入美團的投資，除了在資本的原因外，還有其他的原因么？

孔令博：是的。一方面因為美團是中國外賣領域最大的流量源，美團的流量可以幫我們客戶創造更多的效益。

另外，美團是偏運營型的，他們的風格跟我們的風格是互補的，我們可以向他們多學習，這個是我們考慮的很重要的一個出發點。

作者：國內還有一個現象就是資本能夠改變一個行業的游戲規則，您認為在餐飲行業的企業級軟件服務領域，資本可以催生一到兩家巨頭么？

孔令博：錢多了有時候其實并不是一件好事。我2007年剛創業只有3萬塊錢，一直穩健的發展到了2009年2010年，也都沒有什么太多的融資，都是一些哥們和朋友的錢。到了2010年我們拿到了2000多萬的融資，那個時候的2000多萬，比現在的2000多萬多多了。你想想2010年北上廣的房子大概也就是現在的幾分之一。

我承認那個時候我們在商業判斷和管理上的能力都不夠高，所以拿到這么錢后算是放大了我們的弱點，做了很多錯誤的決定，把企業搞沒了。就像很多夫妻老婆店，管一家店我肯定管的好，但如果讓我管50家，我可能就搞不好了。再或者是一個老板開一個小工廠本來挺賺錢的，但是如果他忽略了自身的能力邊界，盲目的去做了個大工廠，也容易死得很慘。商業判斷、管理，包括在面對一些不確定性事件的這種定力和決策力，是需要逐步積累和提高的，做一個大企業跟一個小企業需要的能力肯定是不一樣的。所以單純靠資本不能催生一家企業級的服務巨頭。

現在也是這樣，資本雖然重要，但是沒有在互聯網領域那么重要。因為企業級服務領域里面有一部分是要靠時間的沉淀，就是我們這種又重又慢的模式。比如像用友和金蝶在兩千零幾年的時候，要進行餐飲和服務領域的信息化，就沒搞明白。阿里巴巴曾經推出淘點點也沒搞好。包括像百度投資的公司里也沒有做的特別好的。企業級軟件服務并不是僅靠砸錢，就可以像互聯網那樣迅速統一市場，企業級服務需要一點點的往里滲透，不斷發掘和解決客戶的需求。

作者：您如何看待未來中國餐飲行業的發展呢？

孔令博：現在歐美連鎖餐飲企業占60%的市場份額，而中國百強餐飲連鎖品牌也不過 5%左右。我們認為十年以后國內的餐飲行業百強餐飲企業會占到 10%市場份額，連鎖企業未來也會占到60%。而且餐飲企業完全會進入到用數據做到輔助決策，形成產業鏈一體化的數據經營。比如說如數據提高產品的研發的準確度，降低運營中無效的損耗，預期可以將目前行業的平均利率可以提高3到5個點。

但是競爭會更加殘酷，強者愈強，小微企業生存將越來越艱難。比如在美歐，即使再不發達的城市，知名的餐飲公司也就是那幾家連鎖企業。而那些個能夠存活的小規模店面只能是非常有特色，而且最好是自有物業的。如果不是自有物業，那中國的租金年年高也很難保證小微餐飲企業能夠活下來。

而且，我們從數據上就可以看出這樣的趨勢，你會發現品牌已經成為流量的強導向了，越有品牌的企業，得的外賣訂單就會越多，團購就會越來越多。不知名的企業消費者根本都不知道，也不相信。

不管從食品安全看，還是從行業的運營效率上來看，餐飲行業未來集中度一定會變高的。不要去講什么中國餐飲文化豐富，博大精深，那是在另外一個層面上的。

未完待續，更多內容請見專訪第四篇。

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